Pre energetické firmy je dôležitá komunikácia s klientom

Čo si môžeme predstaviť pod pojmom soft skills alebo mäkké zručnosti?

V prvom rade, mäkké zručnosti nás zatiaľ žiaľbohu neučia na základnej ani na strednej škole. Sú to zručnosti, ktoré sú ťažko uchopiteľné a ťažko popísateľné v nejakej teórii. Keď to však vidíte, viete pocitovo povedať, že konkrétny človek danú zručnosť má alebo nemá. Poviem príklad. Manažovanie ľudí je typickým súborom mäkkých zručností. To, ako manažér pracuje s komunikáciou  v tíme, ako vedie porady, dáva spätnú väzbu alebo zadáva ciele, to všetko sú mäkké zručnosti.

Samozrejme, to či vie pracovať s Excelom alebo nejakým špecifickým softvérom, to sa berie ako hard skill, teda tvrdá zručnosť alebo tvrdá kompetencia. Všetky komunikačné zručnosti týkajúce sa spolupráce s ľuďmi, komunikácie a zadávania cieľov patria do kategórie mäkkých zručností. To isté platí aj pre obchodníkov. Dôležité ale je, že mäkké zručnosti sú vytrénovateľné.

Prečo je rozvíjanie soft skills  dôležité aj v energetickom biznise? Slovenský energetický trh je relatívne malý a väčšina jeho aktérov sa navzájom pozná. Môže tak vznikať dojem, že mäkké zručnosti sú tu menej dôležité než v iných krajinách

My robíme veľa s firmami z energetického biznisu. Pravda je taká, že mäkké zručnosti sú dôležité v akomkoľvek biznise a to bez ohľadu na to, ktoré odvetvie to je. Všade manažéri pracujú so svojimi ľuďmi, komunikujú a obchodníci vyjednávajú. Tam, kde sa tieto veci dejú, tam sú potrebné mäkké zručnosti a to bez ohľadu na to, či je to energetika, softvér alebo obchod.

Z našej skúsenosti môžem povedať, že hospodárska kríza z roku 2008 napomohla zlepšovaniu mäkkých zručností. Firmy si uvedomili, že veľká konkurenčná výhoda stojí a padá na tom, ako pracujú ich ľudia, manažéri a obchodníci. Uvedomili si, že čím viac energie, času, ale aj prostriedkov venujú do rozvoja manažérov a obchodníkov, tým je vyššia šanca, že získajú konkurenčnú výhodu.

Spolupracujeme s množstvom manažérov práve v energetickom biznise, pretože aj oni sa potrebujú zlepšovať, posúvať dopredu a zlepšovať svoje soft skills. Trh je stále krutejší a nekompromisnejší. V súčasnosti funguje princíp, že firmy so stále menej ľuďmi potrebujú dosiahnuť stále lepšie a lepšie výsledky a lepší výkon. A to sa dá jedine takým spôsobom, že ideálne kľúčovým ľuďom pomôžete zlepšovať sa vo všetkých zručnostiach, ktoré potrebujú pre výkon svojej práce.

Prichádzajú za vami firmy pôsobiace v energetike s konkrétnymi požiadavkami?

Niektoré z energetických firiem, s ktorými pracujeme, kladú veľký dôraz na prácu s klientom, na komunikáciu s klientom a proklientskú orientáciu. Tá sa veľakrát roluje od manažérov smerom k jednotlivým ľuďom, ktorí sú v kontakte s klientom. To, akým spôsobom vaši koncoví ľudia komunikujú so zákazníkmi, môže zohrávať veľkú rolu. Od toho sa potom odvíja to či ste konkurencieschopní alebo nie. Ak sa pýtate s akou požiadavkou prichádzajú energetické firmy, jedným príkladom je výrazne zlepšiť komunikáciu s klientom a komunikáciu smerom von.

Naši iní klienti pôsobiaci v energetike sa zameriavajú na manažérske zručnosti, prevažne na stredný manažment, lebo na ňom stojí a padá veľká časť úspechu firmy. To znamená, čo najviac zlepšovať schopnosť manažovať ľudí.

Samozrejme, nedá sa paušalizovať, že by sa všetky energetické firmy zameriavali presne týmto jedným smerom. Naša skúsenosť ale hovorí, že firmy sa najčastejšie snažia rozvíjať mäkké zručnosti u ľudí, ktorí sú s klientom v kontakte alebo u manažmentu. Ideálne stredného alebo aj top manažmentu, pretože odtiaľ sa najviac vecí posúva.

Čo je najväčším úskalím v procese školenia klientov?

Najväčším orieškom je vytvoriť u ľudí návyky. Pri mäkkých zručnostiach nestačí len pochopenie samotnej zručnosti. Nestačí,  že pochopíte akým spôsobom máte viesť poradu, alebo akým spôsobom máte ľuďom zadávať ciele, pokiaľ to reálne neviete aplikovať. Dennodenne, znova a opakovane. Najväčšia výzva pri zdokonaľovaní mäkkých zručností  nie je v tom, aby účastníci školení pochopili, o čom mäkká zručnosť je, ale aby sa ju naučili a potom aj reálne používali.

Vytvorenie návyku trvá dlho. To je práve to, na čo veľakrát mäkké zručnosti narážajú. Vy síce vysvetlíte a ukážete ľuďom, ako majú v niektorých situáciách komunikovať. A oni aj odídu z tréningu nadšení, ale po týždni ich realita, tlak všetkých možných úloh dovedie k tomu, že znova spadnú do zabehaných chodníčkov, do toho ako fungovali celé roky predtým. Tým najväčším orieškom je preklenúť to obdobie, pokiaľ si ľudia dokážu vytvoriť návyk. To trvá 3, 4, 5 mesiacov, niekedy aj pol roka prípadne viacej. Dôležité je byť s tými manažérmi a tlačiť ich k tomu, aby si zručnosti osvojili. Ak sa im podarí vytvoriť návyk, začnú veci používať automaticky. Vtedy máte v úvodzovkách vyhrané a zručnosť sa naozaj začne uplatňovať dlhodobo a konzistentne. Kľúčové nie je ani tak vysvetlenie  zručnosti, ale vytvorenie návyku. A to trvá, bolí to a je to ťažké. Ale stojí to za to.

Foto: energia.sk/Michal Jesenič

Ktoré energetické firmy zo Slovenska majú záujem o vaše služby?

Veľa spolupracujeme so Západoslovenskou energetikou (ZSE). Pre nich realizujeme programy, v ktorých rozvíjame schopnosti manažérov či už tréningovým alebo individuálnym koučingovým spôsobom. Veľa pracujeme aj na rozvíjaní ich talentov. Tam bežia zaujímavé projekty s mladými, nadanými a talentovanými ľuďmi, ktoré ich posúvajú kariérne dopredu.

Takisto pracujeme s Východoslovenskou energetikou (VSE), kde sme orientovaní na proklientskú orientáciu a komunikáciu so zákazníkom.

Ďalšou našou referenciou je spolupráca so Stredoslovenskou energetikou (SSE), ktorá je skôr orientovaná na HR consulting a poradenstvo v rámci ich interného HR.

Robíme aj pre spoločnosť RWE IT, čo je už svojím zameraním podporná firma v energetike. Pre nich sme nadizajnovali manažérske a rozvojové programy.

Ak sa firma rozhodne investovať do vzdelávania svojho zamestnanca, je vôbec merateľná návratnosť takejto investície? Ak áno, akým spôsobom?

Otázka návratnosti investícií do rozvoja mäkkých zručností  trápi HR-istov, manažérov aj konzultantov už desiatky rokov. Z môjho pohľadu je to niečo, nech sa snažíme akokoľvek, čo je v konečnom dôsledku nemerateľné úplne čistým spôsobom. Z jednoduchého dôvodu. Môžete urobiť zaujímavý, efektívny a zmysluplný rozvojový program. Nikdy ho však nedokážete očistiť od všetkých ostatných vplyvov, aby ste si po uplynutí určitého času, keď sa ľudia zlepšia a začnú mať lepší výkon, mohli svedomite povedať, že ten lepší výkon je výlučne a len kvôli tomu, že absolvovali rozvojový program.

Situácia je dynamická. Ľudia prejdú rozvojovým programom a medzičasom sa mení situácia na trhu.  Ľudia z firmy odchádzajú, niektorí naopak prichádzajú. Následne po polroku alebo po roku hodnotíte, nakoľko sa tí ľudia posunuli. Aj keď sa posunuli výrazne, vždy tam zostáva otáznik: je to výlučne preto, že absolvovali ten rozvojový program a že sa s nimi pracovalo alebo je to aj preto, že sa zmenila situácia na trhu, narástla konkurencia a odišli ľudia? Úprimne, ak by ste chceli úplne čisto vyčísliť návratnosť rozvojového programu, tak nemáte šancu.

Steve Jobs raz povedal, že nie je možné spojiť si body vašej cesty, keď sa pozeráte do budúcnosti. Dá sa to, až keď v tej budúcnosti ste a pozeráte sa naspäť. Veľa rozvojových programov a ich efektivita je postavená na tom, že HR manažéri na základe empirickej skúsenosti vedia, že rozvojový program ten prínos naozaj má. Je však nerealistické vyčísliť, že ak investujem 130 eur, vráti sa mi 150 alebo 200 eur.

Najlepšie merateľné je to na obchodníkoch. Obchodník má nejakým spôsobom nastavené, koľko má firme priniesť. Absolvuje rozvojový program a potom vidíte nakoľko stúpa jeho hit-rate, nakoľko sa zlepšila jeho efektivita pri presviedčaní zákazníkov a aký zisk v skutočnosti vygeneroval. Pri manažéroch je to problematické. Ak tím začal podávať lepšie výkony, je veľmi ťažké povedať či je to naozaj spojené s tým, že manažér lepšie zadáva ciele alebo efektívnejšie vedie mítingy.

Uvedomujem si, že na druhej strane veľakrát sedia manažéri, ktorí by chceli konkrétne vyčíslenie. Viem aj to, že niekedy im konzultanti konkrétne vyčíslenie nejakým spôsobom vypočítajú. Dá sa to vypočítať sto rôznymi spôsobmi a môžete dospieť k sto rôznym výstupom. Pravda je taká, že firmy, ktoré neinvestujú do rozvoja, a teraz nemyslím len finančne, postupne strácajú konkurenčnú výhodu a prevalcujú ich firmy, v ktorých sa manažéri, obchodníci alebo jednotliví členovia tímu neustále posúvajú dopredu a rozvíjajú svoje schopnosti.

Na úvod ste spomenuli, že rozvoj mäkkých zručností sa zatiaľ na slovenských školách nevyučuje. Malo by sa to zmeniť?

Teraz pôjdem sám proti sebe a proti typu biznisu, v ktorom fungujeme. Myslím si, že je veľká škoda, že v našom školstve nie sme viac zameraní na rozvoj práve mäkkých zručností.  Stretávam sa najmä s absolventmi vysokých škôl.  Majú veľké množstvo teoretických vedomostí, ale vo veľkej väčšine prípadov títo ľudia nevedia manažovať svoj čas, profesionálne komunikovať, nevedia facilitovať diskusiu či prezentovať svoj projekt. To všetko sú mäkké zručnosti , ktoré by sa mali študenti a žiaci učiť už od prvých ročníkov základnej školy. Keby to tak bolo, tak my ako konzultačné firmy máme oveľa menej práce. Na druhej strane je to niečo, čo by posunulo celú spoločnosť a firmy pôsobiace na tomto trhu nesmierne dopredu.

Mladí ľudia dnes musia po príchode do praxe tieto zručnosti krvopotne nadobúdať. My im v tom pomáhame, ale veľakrát pracujeme s ľuďmi, ktorí sú v praxi už desiatky rokov a niekde na začiatku v tom procese sa stala chyba. Ak by som mohol Slovensku ako takému niečo odporúčať, bolo by to investovanie  do rozvoja mäkkých zručností už niekde na základnej alebo strednej škole.

S Lukášom Bakošom (Maxman Consultants) sa rozprával Michal Jesenič. Lukáš Bakoš prepis rozhovoru autorizoval. 

© energia.sk

K téme